Il tavolo ha proposto un confronto su una questione centrale per le organizzazioni: come progettare la formazione in modo che sia davvero collegata alla performance, ai risultati e allo sviluppo delle persone. La discussione non si è concentrata soltanto su quali KPI utilizzare, ma soprattutto sulle domande da porsi prima ancora di arrivare alla misurazione.
Il primo punto emerso riguarda la necessità di partire dagli obiettivi. Prima di definire indicatori, dashboard o metriche, occorre chiarire perché si sta progettando un determinato percorso formativo e quale problema di business, di performance o di sviluppo si intende affrontare. In questo senso, il moderatore ha richiamato l’utilità di ragionare secondo una logica di *Theory of Change*, mettendo in relazione input, attività, output, outcome e impatto. La formazione, infatti, non dovrebbe essere pensata come un’attività isolata, ma come parte di una catena di cambiamento più ampia.
Da qui discende un secondo elemento: gli indicatori devono essere coerenti con gli obiettivi. Non tutti i percorsi formativi richiedono gli stessi KPI e non tutti gli indicatori hanno lo stesso valore in ogni contesto. È quindi importante distinguere tra KPI di output, che misurano ciò che viene erogato o prodotto; KPI di outcome, che osservano i cambiamenti generati nei comportamenti, nelle competenze o nei processi; e KPI di impact, che provano a collegare la formazione a risultati organizzativi più ampi.
Un nodo particolarmente rilevante riguarda il rapporto tra learning e performance reale. La domanda decisiva non è soltanto se una persona abbia partecipato a un corso, né se lo abbia valutato positivamente, ma se la competenza acquisita venga poi effettivamente attivata nel lavoro quotidiano. In questo passaggio diventa cruciale il ruolo dei manager, che possono rendere visibile il collegamento tra apprendimento e applicazione concreta, creando le condizioni perché quanto appreso trovi spazio nei comportamenti, nelle pratiche e nei risultati.
Il confronto ha inoltre sottolineato la necessità di accettare la complessità della misurazione. Gli effetti della formazione sono spesso indiretti, distribuiti nel tempo e influenzati da molte variabili: cultura organizzativa, qualità del management, contesto di applicazione, processi interni, strumenti disponibili. Per questo motivo non esiste un KPI perfetto. L’obiettivo non è costruire una misurazione assoluta, ma letture credibili, utili e sufficientemente robuste da orientare le decisioni.
In questa prospettiva, il moderatore ha richiamato anche il modello di Kirkpatrick, utile per distinguere diversi livelli di impatto della formazione: dalla reazione immediata dei partecipanti all’apprendimento acquisito; dal cambiamento comportamentale fino al collegamento con i risultati aziendali e, nei casi più ambiziosi, al ritorno sull’investimento. Il modello mostra bene come, salendo di livello, crescano sia l’ambizione della misurazione sia la difficoltà di attribuire con precisione gli effetti osservati alla formazione.
Dal dibattito è emerso anche che i KPI non sono statici: vanno scelti nel momento giusto, verificati nel tempo e raffinati in base alla loro efficacia. Alcuni indicatori sono significativi nel breve periodo, mentre altri possono emergere solo nel medio-lungo termine. Allo stesso modo, non è sempre utile cercare un KPI specifico per ogni singolo corso: può essere più efficace categorizzare i percorsi formativi e associare a ciascuna categoria indicatori validi a livello aggregato.
Infine, la responsabilità dei risultati non può ricadere soltanto su Learning & Development. Perché la formazione produca effetti concreti, serve una responsabilità condivisa tra L&D, business, manager e persone. Il learning deve essere integrato nello sviluppo organizzativo e nella gestione del capitale umano, contribuendo alla crescita delle competenze, alla retention e alla capacità dell’azienda di accompagnare il cambiamento. Misurare, in questo senso, non significa soltanto raccogliere numeri, ma esplicitare ipotesi di partenza, baseline e rischi: solo così i KPI possono diventare strumenti di apprendimento organizzativo, e non semplici adempimenti di reporting.
Moderazione del panel e redazione della sintesi a cura di Stephen Lee Katz, Principal Consultant & Collaboratore / IFAD International Fund for Agricultural Development
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