Liquidità e capitale circolante: ottimizzare senza rallentare la crescita
Al Financial Forum 2026 (Milano, Assolombarda, 27 maggio) nel Tavolo Tematico “Treasury & Cash Flow” si sono riuniti CFO e responsabili finanza per confrontarsi su come governare capitale circolante e liquidità senza frenare la crescita. Il punto condiviso: i flussi di cassa dipendono oggi dall’incastro tra modello di business, persone e tecnologie, più che dalla sola disciplina finanziaria.
Sul fronte del modello di business è emerso come le scelte di posizionamento come operare da
intermediari tra ingrosso e dettaglio, costruire partnership distribuite sul territorio, limitare
l’esposizione ai contratti diretti, possano contenere il rischio finanziario, rivelandosi lungimiranti dopo le tensioni geopolitiche degli ultimi anni.
Il rovescio è un cash flow sollecitato dall’aggiornamento continuo di policy commerciali, vincoli
regolatori e prezzi che fluttuano in tempo reale.
Diversa la pressione di chi opera tra pochi fornitori di materie prime e pochi grandi clienti: qui un
approccio “platform thinking” rende forecasting e gestione di cassa organici e trasversali all’intera
organizzazione.
Trasversale a tutti gli interventi è stata la dimensione umana e organizzativa: far lavorare insieme
competenze economiche e ingegneristiche nell’individuare le criticità finanziarie, con un ruolo
crescente dell’HR.
Su questo si innesta l’intelligenza artificiale: di fronte al sovraccarico di dati è ormai imprescindibile.
La delega alle macchine di alcune attività finanziarie chiave come la riconciliazione va governata
tenendo conto del vissuto di chi le svolge, perché il rapporto con le stesse macchine può generare
vissuti di ansia. Il CFO dovrebbe assumere in tal senso anche un ruolo rassicurante delegando al
collaboratore maggiori responsabilità e/o attività ancora più strategiche, come può essere in
conseguenza alla riconciliazione, la verifica delle condizioni bancarie.
Ampio spazio ha avuto la frontiera dei Large Language Models (LLM) e dell’AI agentica: sistemi che non si limitano ad analizzare i dati, ma eseguono compiti in autonomia lungo i processi. Applicata al treasury, questa tecnologia abilita un monitoraggio continuo di indicatori come DSO e DPO, con drill-down su dati, processi e persone, riducendo il fabbisogno finanziario e mantenendo equilibrio tra efficienza operativa e continuità del business.
La condizione resta una: gli strumenti vanno costruiti attorno a processi e persone esistenti, non il
contrario. È la tecnologia che deve potenziare l’organizzazione, mai viceversa. Solo così le KPI sono destinate a migliorare visibilmente, in modo organico e duraturo.
La sintesi: il CFO è oggi sempre più una figura di leadership, chiamata a guidare un cambio di
paradigma in cui il successo dipende dai collaboratori, dai processi organizzativi e dalle tecnologie che li potenziano. La sua guida deve accompagnare l’azienda in questa “quinta rivoluzione industriale” che è destinata a stravolgere profondamente anche i processi finanziari dove gli strumenti professionali e tecnologici saranno sempre di più amalgamati nella lingua e nella cultura aziendale.
Sono intervenuti: