Sintesi dell'Executive Circle | Finance & Digital Transformation |
FINANCE COME DRIVER DELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE:
TRA AUTOMAZIONE, AI E NUOVI MODELLI OPERATIVI
Moderatore e redattore: Stefano Vergani, Founder - CEO & Corporate Partner / Gruppo Converg
Dalla sessione mi pare sia prepotentemente emerso con chiarezza che la figura del CFO sia già cambiata in modo sostanziale, al punto da sovrapporsi sempre più alla figura del COO. Le deleghe consolidate e quelle in itinere fanno ormai assommare al ruolo del CFO un ruolo di coordinamento generale in quasi tutti i processi aziendali. Il cambiamento non riguarda un singolo aspetto (es: l’esperienza e le competenze acquisiti), ma investe l'intera identità del ruolo.
Il punto di partenza è la necessità di competenze più ampie e mature — non solo sul piano tecnico e professionale, dove contano l'esperienza accumulata, la complessità dei processi gestiti e la specializzazione del team - ma anche sul piano psicologico. Il CFO di domani deve saper guidare le persone, non solo i numeri. È questo il salto fondamentale: da gestore di una funzione a governatore di più ruoli e processi interconnessi. Quindi maggiore formazione sulle soft skills ed adeguata assistenza.
A questo si aggiunge un perimetro del rischio che si è notevolmente allargato. Non basta più presidiare i rischi finanziari tradizionali: il CFO deve saper anticipare e valutare qualsiasi minaccia che possa mettere a rischio la sopravvivenza stessa dell'azienda, con uno sguardo più ampio e meno convenzionale di quanto non fosse richiesto in passato.
Sul fronte strategico, cresce l'importanza del dialogo con il CEO e il Consiglio di Amministrazione nella definizione dei KPI di profittabilità. Ma non basta condividere gli obiettivi: occorre avere sempre pronti scenari alternativi — piani B, C, D, E — capaci di rispondere a qualsiasi variazione del forecast, attendibile (quindi programmabile) o improvvisa.
C'è poi la dimensione normativa, che richiede un presidio sempre più proattivo. Gli standard internazionali possono diventare riferimenti di mercato da un giorno all'altro, come le leggi nazionali in recepimento a Direttive UE— come i recenti DL 138/24 e 125/24 - o come il tema sugli Adeguati Assetti Organizzativi, Amministrativi e Contabili che, al momento, è tra le prime 3 priorità per tutti i CFO (e toccato forse un po’ non adeguatamente al termine dell’ultimo giro di tavolo) che possono impattare processi e risultati in tempi stretti. Ignorarli o subirli passivamente non è più un'opzione.
Infine, la tecnologia. L'intelligenza artificiale e le nuove piattaforme digitali rappresentano un terreno quanto mai attraente, potenzialmente “profittevole“ ma anche scivoloso.
Promettono molto sulla carta, ma l'applicazione concreta è spesso più complessa e più lunga del previsto (oltre che a creare problemi di assetti e relazioni industriali pericolose).
Il CFO deve saper valutare con rigore sia l'utilità reale di ogni strumento sia i rischi che la sua adozione comporta, senza lasciarsi trascinare dall'entusiasmo del momento.
Sono intervenuti:
⇒ 𝐅𝐎𝐑𝐔𝐌 𝐅𝐈𝐍𝐀𝐍𝐂𝐈𝐀𝐋 𝟐𝟎𝟐𝟔 ⇐ forumfin26