Allineare linguaggi, metriche e processi tra CFO e Procurement è una delle leve più efficaci per trasformare la funzione Acquisti da centro di costo a motore di creazione di valore.
L’argomento è stato discusso ad uno dei tavoli tematici del Financial Forum organizzato da Comunicazione Italiana il giorno 27 maggio 2026 a Milano presso la sede di Assolombarda.
La condizione di partenza è culturale: Finance e Procurement parlano spesso linguaggi differenti: il CFO ragiona in termini di margini, cash flow e rischio mentre il Procurement si concentra su risparmi e riduzione costi, corrispondenza e continuità della fornitura.
Il primo passo è quindi costruire un glossario comune che traduca i “risparmi” in un concreto impatto su EBITDA, working capital e flussi di cassa, rendendo immediatamente visibile il contributo degli acquisti ai risultati aziendali.
Sul piano delle metriche, occorre superare indicatori autoreferenziali e adottare KPIs condivisi e comparabili.
Non basta misurare la riduzione dei prezzi: è utile accompagnarla con indicatori quali ad esempio il Total Cost of Ownership, Cash Conversion Cycle, giorni di pagamento ai fornitori, risk-adjusted savings e tabelle di valutazione delle performance dei fornitori.
Un cruscotto integrato, aggiornato con dati affidabili e coerenti, consentirebbe CFOs e CPOs di leggere la stessa realtà con un linguaggio comune e prendere decisioni allineate.
Fondamentale è anche collegare gli obiettivi di Procurement ai budget ed ai piani, così che ogni iniziativa possa essere tracciata fino all’impatto su Conto Economico, Stato Patrimoniale e Rendiconto Finanziario.
I processi rappresentano il terzo pilastro.
L’integrazione tra pianificazione finanziaria e ciclo Source-to-Pay va progettata eliminando ridondanze e punti di frizione. L’adozione di workflow digitali e sistemi integrati (e.g. procurement suite e piattaforme ERP) permetterebbe inoltre di standardizzare approvazioni, migliorare la visibilità della spesa e rafforzare il controllo.
Sarebbe utile una collaborazione anticipata coinvolgendo la funzione di Procurement già nelle fasi iniziali della definizione del budget, consentendogli di poter portare il proprio contributo nella scelta di iniziative quali make or buy, favorendo in questo modo la generazione di valore.
Non ultima la Governance: la creazione ad esempio di comitati congiunti CFOs - CPOs con cadenza regolare, favorirebbe la priorizzazione delle iniziative e una gestione proattiva dei rischi di fornitura e finanziari.
Incentivi allineati, basati su KPIs condivisi, rafforzerebbero comportamenti coerenti.
Quando linguaggi, metriche e processi convergono, il Procurement evolve da funzione transazionale a partner strategico: negozia non solo prezzi, ma valore complessivo, resilienza e innovazione, contribuendo in modo tangibile alla crescita dell’azienda.
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